En structurant le suivi des absences courtes répétées et des arrêts longue durée, Butini a renforcé le rôle des cadres, maintenu le lien avec les équipes et facilité les reprises. Un an après la mise en place de cette nouvelle organisation, les effets sur la continuité de service, le bien-être des collaborateur·rices et le turnover sont nettement positifs.

Contexte et enjeux

L’absence, qu’elle soit courte et répétée ou longue, désorganise les équipes, fragilise la continuité de service et augmente les coûts indirects (remplacements, surcharge, baisse de qualité, risques psychosociaux). L’objectif fixé à Butini a donc été double : mieux accompagner les collaboratrices et collaborateurs, tout en maîtrisant durablement les taux d’absence par une approche structurée, équitable et bienveillante.

Principes clés : maintenir le lien, agir tôt, faciliter le retour

De la stratégie au déploiement : un processus clair pour les cadres opérationnel·les

• Maintenir le lien et organiser le « ré-accueil », l’humain au centre de la politique RH. Dès les prémices du projet, Butini a choisi de « replacer l’humain au cœur » de la politique d’absence : garder un contact approprié pendant l’arrêt (selon la situation), et systématiser un entretien de retour pour tout type d’absence. Cet entretien, conduit par le ou la supérieur·e hiérarchique, vise à souhaiter la bienvenue, sécuriser la reprise, partager les informations utiles (évolutions, changements au sein du service) et, lorsque c’est pertinent, repérer un éventuel lien entre l’absence et l’organisation du travail afin d’agir. Cette étape est déterminante : elle évite la rupture, prévient les incompréhensions et permet de réengager la personne dans un parcours de reprise réaliste.
• Absences courtes et répétées ou de longue durée : quel fonctionnement ?
  • Dès que les absences deviennent récurrentes : un échange est organisé avec le management pour comprendre la situation, rappeler le cadre et maintenir le dialogue.
  • Si la situation se prolonge : un entretien plus structuré permet de clarifier les attentes et de convenir d’actions ou d’ajustements adaptés.
  • En cas de persistance, malgré les actions : une coordination avec les RH est mise en place pour définir un plan d’accompagnement partagé.
  • Absences longue durée : relais RH et plan de reprise progressif : pour les arrêts de longue durée, un suivi spécifique est mis en place, avec un relais RH lorsque nécessaire, afin d’anticiper les conditions d’un retour progressif et durable, tels que :
    • Reprise progressive, avec points de suivi et ajustements si besoin. Un plan de reprise peut être formalisé, avec des étapes et des points de suivi, afin de sécuriser la personne et l’organisation et de limiter le risque de rechute.
    • Aménagements temporaires du travail (missions, organisation, rythme).

Mise en œuvre, outils et rôle des managers

La réussite de la démarche tient à un élément : rendre l’encadrement acteur du suivi, avec un processus lisible et des points de passage standardisés (ré-accueil, entretiens de suivi, relais RH).

Le dispositif a été présenté par la direction de Butini en janvier 2025 aux cadres, afin d’aligner les pratiques, partager les repères et soutenir la conduite du changement. Cette étape de lancement a été essentielle pour installer un langage commun et encourager des réflexes managériaux cohérents entre services.

Résultats après une année : un absentéisme faible et des effets « win-win »

Un an après la mise en place, les résultats observés à Butini sont jugés encourageants : le taux d’absentéisme a réduit et la dynamique de retour est plus fluide. Au-delà du chiffre, les bénéfices se lisent à plusieurs niveaux :

• Pour les équipes : meilleure continuité, moins d’imprévus liés aux absences répétées, et une charge mieux anticipée.
• Pour les collaborateur·trices : un accompagnement personnalisé, une reprise plus progressive lorsque nécessaire, et une relation de proximité renforcée avec le management.
• Pour l’organisation : moins de turnover, une réduction des coûts indirects (remplacements, réorganisation), et un climat de travail plus serein grâce à des règles partagées.

En un an, Butini a démontré qu’une politique de gestion des absences peut être à la fois exigeante et bienveillante. En redonnant un rôle central à l’encadrement, en structurant des jalons (ré-accueil, entretiens, relais RH) et en organisant des reprises progressives, l’organisation obtient un double bénéfice : un absentéisme très faible et une qualité d’accompagnement perçue comme plus humaine. La suite consiste à consolider le pilotage (indicateurs, retours d’expérience) et à poursuivre les actions de prévention sur les causes organisationnelles des absences.

À retenir
– Mesurer et suivre : pas de pilotage sans indicateurs fiables.
– Maintenir le lien et faire un entretien de retour : une mesure simple, à fort impact.
– Gérer les absences répétées par étapes : informel → formel → RH + manager.
– Pour les longues durées : anticiper et construire un plan de reprise (poste/taux/horizon).
– Le meilleur résultat se construit dans la durée : formation des managers, équité, et prévention des causes de fond.